在汹涌的新消费浪潮中，依靠大渗透打法的“动能品牌”固然有抢占先机的可能，但高举高打并非品牌建设的唯一路径。

如果最近对上海社区团购有所关注，或许会发现一个似乎有些陌生的面孔——「朝日唯品」。

就上海市场而言，「朝日唯品」的第一波用户主要是日韩消费者，因品牌采用日本生产工艺，口感有别于欧美工艺下的鲜奶，加上天然有机奶品质，产品价位上也明显高于其他乳制品。而这个品牌，在许多社区的乳制品团购中已悄然绕过多个龙头选手，其发展历程正是典型的“势能品牌”风格：

「朝日唯品」的品牌理念最早可追溯至 2003 年山东，当地为改善土壤质量，曾合作「朝日」集团等成立企业，将土地闲置养护长达 5 年。后来，日本养牛专家加入负责奶牛部，建立起农牧结合的园区

2016 年，「朝日唯品」被国内头部农牧企业「新希望」集团全资收购

2021 年，「朝日唯品」启动品牌升级，强调“循环农作，自然出美味”，主营高品质牛乳、有机果蔬等产品

严格来讲，「朝日唯品」并不是一家从底层开展所谓“架构梳理”的乳业品牌，而是依托于循环型生态的有机农业品牌。在近 19 年时间里，「朝日唯品」没有激进地去推进产量、营收或品牌营销，现阶段全年营收仅约 5 亿元。

值得关注的是，「朝日唯品」一方面在产品端执着于近乎“笨办法”的行为，市场表现低调，另一方面在面对疫情时反应却相当迅速：3 月底为浦东用户调运了一批有机蔬菜物资，4 月 1 日起，整个团队就“all in”乳制品社区团购，覆盖数个社区。

趁这次劳动节假期，刀法研究所邀请到「朝日唯品」的主理人张蕾、市场部负责人刘钇杉，聊了聊运作团购的经历和品牌建设体会，希望给更多有志于打造“势能品牌”的创始人及操盘手们一些思考。（附：点击复习动势能品牌理论 2.0 ）

01

做社区团购，每天在“救火”

刀法：面对本次上海疫情，「朝日唯品」为什么能够做到反应迅速？期间是否遇到了困难？

张蕾：事实上我们从来没做过这么大规模的团购，项目启动之后每天各种“救火”，包括供应链和团队都受到了很大的挑战，每天都复盘、做各种调整，光海报就迭代了十多次。我记得团购第三、四天完全是爆单的状态，有客服说一小时之内有上千个人在加他，他都快要崩溃了。

那么在回答这个问题之前，我想提一下去年品牌升级的背景。当时，我们营销团队刚从青岛搬到了上海，华东是我们最重要的销售区域，于是我们将这片区域的供应链做了较大的优化和调整。这些调整，恰恰为本轮疫情的迅速反应打下了基础。

4 月 1 日，当时我一位家住浦东的同学在同学群里找资源，问是否有同学有生活物资可以帮助送到他们小区，我看到后，想到我们做循环农业，有蔬菜、牛奶等日常刚需物资，于是联系了我们供应链，帮忙把物资送过去了。后面我一想这个需求应该很大，当天中午，我立马与团队紧急召开了会议，于是在上海的伙伴临时成立社区团购业务项目组，当天下午就发布了第一版团购套餐的海报。

接着，我们通过“去找团长 + 团长来找”的思路，调动了两方面资源，很快打出品牌的知名度：

经销商的资源：「朝日唯品」在本地有几个经销商，以前也做一些小规模的团购业务，原先就积累了部分团长资源。

员工的资源：我们团队员工各自住在不同的小区，通过和邻居、好友等组织团购。

之所以能够很快地对疫情做出反应，我想还与企业文化有关。我们企业的文化是“利他之心”，无论是对员工、客户还是合作伙伴，只有大家都好，品牌才能做好。加上这次整个上海的团队都投入到社区团购业务中，所以响应速度比较快。

刀法：供应链问题具体是如何处理的？通过这次团购，团队收获了哪些启示，接下来有什么计划？

张蕾：供应链问题分两端解决：

一端是干线物流。比如我们的物资是从青岛运过来的，必须有相关通行证，刚好因为牛奶、蔬菜产品属于保供物资范畴，所以我们通过相关部门办理了通行证。

另一端是城市之间的地配物流。也需要通行证。刚好我们使用的是我们集团内部的冷链物流公司，也有相应保供资质，一开始每天都有 7-8 辆车可以在市内运输，所以相对顺利地能够把这条链路跑通。

作为一个全国性品牌，我们现在在北上广深，包括大部分省会城市基本实现了覆盖。但经历了这段时间的考验，我们计划加速在全国的供应链布局。

从消费者端来看，说实话疫情期间只是因为我们快速接住了一部分消费者的需求，提升了知名度。疫情之后，如何迅速通过线上线下渠道形成更多的触点，连接用户，是我们接下来的重要工作。

其实乳制品这个行业是比较传统的，大消费品的线上线下大盘占比是 7:3 ，乳制品的线上占比就更小了，仅占12%左右，其余九成都在线下。阿里的数据显示低温牛奶的线上渗透率低至 5% ，所以线下依然是低温牛奶的重要销售渠道，而就我们的线下传统业务而言，能够触达更广泛 C 端用户的 O2O 渠道仍然是其中的核心。

02

定位“小而美”，打法参照「lululemon」

刀法：「朝日唯品」的品牌定位、产品信息等基本情况？目标客群是？

张蕾：整体来说，「朝日唯品」定位是一个高端农业品牌，其中，乳制品是品牌打开市场的核心产品。品牌自有牧场在山东莱阳，和农场相邻，大概有 1500 亩有机土地。

早年间，「朝日」集团到山东来做循环农业，所以品牌继续延用了日本的工艺生产模式。“循环农作”的概念是从养土壤开始，花了 5 年闲置土壤，只为了让土壤回到最自然的状态，又养了奶牛，牛粪发酵为有机肥料为土壤施肥。这种品牌禀赋，也是「朝日唯品」区别于其他乳制品品牌的核心差异点。

我们给自己的定位是一个“小而美”的品牌，主要面向一线城市的中产家庭用户（QuestMobile 数据显示，目前中国 2 亿新中产中，80、90后分别占比 50.8% 、49.2% ，这也是品牌未来的主要客群），外延至中产白领。基于客群特征，「朝日唯品」的主要销售渠道为线下精品商超，合作方包括麦德龙、山姆会员商店等。

刀法：基于「朝日唯品」的品牌定位，主要会对标哪些品牌？

张蕾：我们一直在找国内和国外的对标，同行业目前没有可以全面对标的企业，所以我们是参照其他品类做的对标。在品牌力传播和用户交互方面，我们主要研究学习瑜伽服品牌「lululemon」的打法；在市场终端表现方面，我们学习对标台湾的「味全」，海外参考韩国的「延世」和日本的「明治」。

当然，我也很认同一句话：品牌的竞争压力永远不在于竞品，而在于消费者的需求。就以这次疫情之后来说，用户的消费习惯将会发生怎样的变化？这需要品牌去做一些反向的思考，而不仅仅看竞品。

刀法：增设付费会员制模式的原因？线上私域用户体量如何？团购期间用户画像变化？

张蕾：关于付费会员制，团队曾做过激烈的讨论。我们认为，牛奶本身是一个用户粘性和消费频次很高的品类，相比做单纯的零售，我们还是希望能够培养一波品牌的忠实客户。另外，我们还参照研究了「小仙炖」的客群画像，结合我们的产品有牛奶和果蔬，非常符合周期消费的行为，所以基于我们用户的购买特性及需求，我们线上推出了付费会员制这一模式。

我们的私域是从去年 11 月份才开始搭建的，所以体量还比较小，目前约 2-3 万人。

团购期间的具体新增客群画像数据还在复盘中。从我们这段时间收到的用户反馈来看，因为产品较高的价格门槛，品牌辐射到的很多都是高端小区，有些小区已经稳定在每周都要团购一次。

刘钇杉：付费会员制对我们团队的挑战挺大的。但基于品牌定位和产品特质，相较于“广撒网”，付费会员的模式能够让我们更好地去服务到目标客群。从营销的底层逻辑来看，我们希望能够先形成小众忠诚度，再形成推荐，以一种合力慢慢渗透大众。

03

从上至下自然流量渗透，渠道决定 SKU

刀法：品牌在公域内容传播上主要哪些动作？总结了哪些心得？

刘钇杉：「朝日唯品」的公域内容，核心是围绕种草和科普品牌的底层逻辑来展开，

品牌首先选择攻破的平台是小红书

去年全年，团队的精力都在小红书运营上。因为用户更有意愿在小红书上分享产品的使用心得，平台整体调性也比较契合品牌在高端小众领域种草的诉求。到了下半年品牌天猫店装修期间，我们注意到，当产品换全新包装后，社交平台上的 UGC 的数量越来越多了。

对此，我深刻地体会到：做品牌种草，并不在于文案写得有多好，而是要将品牌故事、产品包装设计让用户一目了然，当用户接收到这些信息，他们会愿意返图、产出 UGC 。

其实这次团购也为我们加了一把力，有更多用户吃到我们的产品，我们正巧在做主题为樱花季的 campaign ，产品采用限定的樱花主题包装，内置卡片可以和用户形成交互，可能也因为疫情宅家比较有时间，许多用户会去参与到这个 UGC 的分发中来，让许多人感觉这个品牌似乎突然一下子“冒”出来了。

在 KOL 合作方面，不走铺量路线

品牌选择投入高成本，主打 3-4 个头部 KOL ，让他们去形成各自辐射的圈子，从上至下层层渗透。同时我们还与专业的第三方平台合作，协助展示品牌在生产经营中的细节故事。

关于天猫和抖音品牌自播

这部分业务，更多的是以产品的消费方式和场景进行内容传播。比如，视频讲述用我们的牛乳在家做咖啡，用户看到后，自然会留下“精品咖啡使用的牛乳，是好牛乳”这个印象。

目前，品牌在全网公域共铺设 13 个媒体矩阵账号（包括蓝 V 号和兴趣号），以此收纳不同兴趣的用户进入到我们的私域，围绕品牌精神进行交互。比如专门记录小奶牛日常的抖音号@牛牛牧场日记，我们牧场的每头奶牛每天餐费约 120 元，睡觉的垫子是“价值 1 万多元的席梦思”，用户会直观地感受到小奶牛的幸福。这个号我们没有买信息流投放，自然流量下达成了 3 条 100 万阅读、近期新增 2 条超 50 万阅读的成绩。

刀法：关于流量承接方面，是否会着重考虑电商 DTC 业务？后续是否会通过丰富产品 SKU 去推进布局？

张蕾：电商 DTC 肯定要做的，所有的渠道我们都会考虑，尤其是直接触达消费者的渠道。

长期以来，我们的产品在 B 端做得很好，全国很多精品咖啡馆都在使用我们的牛乳，比如上海这边的「MANNER」、「M STAND」都是我们长期的客户，这次疫情期间我们也联合一些咖啡品牌做了团购活动。

但作为一个高端品牌，想要将产品传递给消费者，不能局限于 B2C 渠道，而应建立更多触点，主动寻找目标客群。

去年双十一期间，我们才刚起步做电商矩阵，开设天猫旗舰店，也开始布局抖音，包括私域有赞商城的业务，希望能够通过更多渠道触达到我们的核心用户。

现在线上和线下、B 端和 C 端的产品都是有区别的，我们会根据各渠道的消费和应用场景来开发产品 SKU ，并严格做好区分。核心产品还是以低温牛乳、酪乳为主，常温奶只是一个品类补充。

在产品 SKU 方面我们是比较克制的。一方面，品牌理念讲“循环农作，自然出美味”，底层逻辑是：产品在原料不做过多调整的前提下，保证好吃的口感，因而品类比较受限。另一方面，品牌想要追求品质好、差异化，要推的产品一定要满足消费者的某一个需求，同时别人也很难去复制，所以对研发的要求就很高。正因为这样，我们一年最多不超过 3-4 个 SKU 。

现在乳制品行业竞争非常激烈，如果不追求提升自身标准，不进行差异化、不把产品品质做好，是很难打开市场的。

04

乳企核心是掌控供应链，势能品牌要以全盘思维追求 KPI

刀法：分享您观察到的不同乳业品牌的定位、打法特点？

张蕾：两类品牌比较有代表性：

第一种：扎根当地的传统型乳企

几乎在每个城市都能找到类似的乳制品企业，它们兼备供应链、奶源等基础要素，主打产品通常围绕低温奶展开。

第二种：新晋的乳制品品牌

部分从常温奶赛道切入，善用微信私域的线上红利，起量很快。

还有一些品牌从酸奶赛道切人，定价较高，聚焦核心人群高举高打。

酸奶和常温奶的保质期通常在 21 天及以上，新品牌从这些赛道入局，供应链压力相对会小一点。

可以看到，做乳制品其实最核心的竞争壁垒还是供应链，特别是低温乳制品。许多品牌都在投入自建牧场，包括我们集团这几年参股了澳亚牧场和现代牧业，结合「朝日唯品」的自有牧业公司，合力加固整个供给端。

同时，当企业发展到一定阶段，需要更好的故事来支撑品牌未来的增长，所以供应链一定要掌握在自己手中，不然后续品质的稳定性很难保证。

刀法：「朝日唯品」是循环农作理念下多年的实践结果，走“势能品牌”这条路的过程中，面临着哪些挑战？

张蕾：这其实是一个博弈的问题：怎么去平衡一个企业的发展。这当中大家看的指标，无非就是规模、营收、利润等等。对整个集团来说，「朝日唯品」是高度差异化的，所以我们品牌独立运营，发挥空间相对更大，同时，我们也希望可以做一个以品牌驱动的长期主义的企业。

在此前提下，我们优先考虑的是如何满足与服务好我们的用户。扎扎实实地做好品质和口碑才是我们长期所追求和努力的 KPI ，也希望能够真正地走好“势能品牌”这条路，成为一个百年品牌。

刀法：结合您的从业经历，分享建设「朝日唯品」这一品牌过程中的经验感悟？

张蕾：我是从 2020 年的 12 月起开始负责整个「朝日唯品」品牌的，之前是在「新希望乳业」负责 marketing 条线工作 。

在负责「朝日唯品」后，我意识到做企业与做品牌不同之处是，做企业需要有“全盘思维”，在动态研究消费者需求的过程中，要深度结合我们自身的能力和禀赋。尤其当计划和实践存在冲突时，如果没有全盘地去考虑研发支持等供应链环节，往往最终的产品也难以打动目标客群。

同时，一定要想好你坚持的是什么，你的初心和品牌理念是什么，这个是不能动摇的。

还记得第一次到我们农业公司时，有个故事令我至今印象深刻。

当时在农场里，我们的场长刚摘下茼蒿叶子就直接吃，还递给了我吃，我很惊讶，他说“怕什么？我们这个又没有农药和化肥，最多也就是有点土，土还是有机土，养了十多年了，有虫都是人工或生物治虫，啥问题都没有，有什么不可以吃的？”他这份对土地的热爱和对自己产品的自信让我十分感动，也让我坚定了要把品牌做好的信念。

当选定了你要走的路，就一定要坚持走，哪怕在这条道路上你是很孤独的——面对不确定性，我们唯一能够做的事情，其实就是寻找确定性并坚持做下去。